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Las fases de la estrategia

Una de las cosas que definen la estrategia es su visión a largo plazo. La estrategia es un plan de juego general, no un mapa de cómo abordar la próxima batalla. Lógicamente, el futuro es más impredecible cuanto más lejos esté, de modo que cuanto más alarguemos el marco temporal de planificación más flexibles tendremos que ser para soportar la incertidumbre.

Pero eso no nos impide trazar un mapa con las principales estaciones de nuestro viaje. La estrategia es, en gran medida, esto: comprender que hay tramos del camino que son inciertos y otros completamente previsibles, identificarlos y minimizar el impacto de la incertidumbre de los primeros con una buena planificación de los segundos.

Sea como sea, todo negocio, a medida que crece atravesará las siguientes fases, y la forma de prepararse para cada una de ellas, así como la forma en que espera salir de cada una de ellas, es el trabajo principal de la estrategia.

Las fases de la estrategia

1. Hipótesis de valor

Este es el momento inicial. Toda idea de negocio se basa en la hipótesis de que puede producir algo (un bien o servicio) que tendrá un valor para alguien en un contexto determinado. Y que en virtud de ese valor, ese alguien estará dispuesto a pagar un precio determinado. Un precio que será superior al coste de producir ese bien o servicio.

La clave en este punto es definir lo mejor posible las variables de tu hipótesis:

  • ¿Cuál es ese producto y por qué es diferente?
  • ¿Quién es tu cliente, quién necesita un producto así más que nadie y puede pagarlo?
  • ¿Cuál es el contexto en el que cobra más sentido? ¿Qué condiciones favorecen la necesidad de tu producto?
  • ¿Cuál es el precio que estaría dispuesto a pagar ese cliente en ese contexto y condiciones?
  • ¿Qué te costará producirlo y distribuirlo?

Es importante no olvidar que una idea de negocio no es más que un cúmulo de hipótesis, que pueden ser incluso muy endebles. Si lo olvidas, corres el riesgo de construir sobre arena, y acabar, como muchos, justificando el fracaso con la falacia de que eran los clientes quienes estaban equivocados.

Si has contestado a las preguntas tienes una hipótesis firme sobre la que basar tu negocio. Es hora de ver si resiste la realidad.

2. Ensayo de hipótesis

Dicen que el papel lo resiste todo, y sobre el papel tu idea de negocio es genial. Pero ¿qué ocurre cuando la confrontas con el mercado? Lo habitual es que muchas cosas no vayan como esperabas: algunas irán mejor, otras -probablemente la mayoría- peor, y habrá variables que no habías considerado en absoluto y podrían configurar un juego completamente diferente.

Sea como sea, para bien o para mal, te interesa conocer todo esto cuanto antes. Mientras antes lo sepas, menos habrás invertido en tu hipótesis y más fácil será adaptarla al mercado real. Cuanto antes puedas empezar a aprender qué funciona y qué no de tu hipótesis, más oportunidades de éxito tendrás.

Por eso, no esperes a tener tu producto acabado y perfecto para confrontarlo con el mercado. Eric Ries en “The Lean Startup” le llama “producto mínimo viable”: un producto imperfecto, dotado con lo mínimo imprescindible que esperan sus compradores. Poco más que un prototipo funcional, que pueda enfrentarse a sus primeros usuarios y darte información para validar tus hipótesis.

Cada mejora que hagas en un producto sin validar, podría ser un paso en falso que debas desandar luego. Y es posible que ni siquiera puedas permitirte desandar ciertos pasos si has avanzado mucho. Esto dejaría a tu producto lastrado de por vida, incluso antes de nacer. Por eso, esta segunda fase es el período de comprobación de tus hipótesis de valor, y es vital que empiece cuanto antes.

En esta fase debes asegurarte de recoger todos los datos objetivos que puedas sobre la performance de tu producto mínimo viable en el mercado. Utiliza estos datos para aprender y generar conocimiento sobre tu negocio. Repasa las preguntas de tus hipótesis y compara tus respuestas con las respuestas que te da mercado.

Deja que sea el mercado el que acabe de decidir cómo debería ser tu producto y tu estrategia. Permítete cuestionar tus hipótesis y aprender.

3. Cuestionamiento de asumidos

Después del período de ensayo habrás recogido una buena cantidad de información sobre tu producto, tus clientes y tu mercado. Ahora que sabes con mayor certeza qué funciona y qué no de tus hipótesis, es hora de revisarla y plantear nuevas hipótesis más solidas.

En este punto, muchos no se animan a contradecir sus hipótesis iniciales, ni reconocer errores en las estimaciones de arranque. Lo ven como una señal de debilidad y no están dispuestos a mostrarse como estrategas falibles. No seas vanidoso, esto no va de ti, sino de tu negocio. Y las hipótesis están para eso, para contradecirlas.

Si has tenido el valor de revisar tus asunciones y ajustarlas a la realidad, ya tienes armas válidas para enfrentarte a un mercado mayor y entrar en competencia con jugadores más fuertes que tú.

Es el momento de invertir en ganar cuota de mercado. Es el momento de empezar a desarrollar tu negocio hacia el camino de la rentabilidad.

4. Break Even

Conforme vayas desarrollando tu negocio, en algún momento empezarás a acercarte al punto en el que tus ingresos igualan a tus gastos. Es decir, el momento en el que dejas de perder dinero.

Lo que debes planificar respecto a esta fase es cuándo y en qué estado de madurez quieres atravesarla. Si haces las cosas bien, esta fase será muy breve, pero será un punto de inflexión crucial. Por eso es clave que llegues aquí en el momento justo.

No debes confundir esto con un objetivo. No es difícil llegar al punto de equilibrio en un negocio nuevo, y si tuvieras prisa por hacerlo, sólo bastaría con controlar los gastos y dimensionarte a la medida de los ingresos. Es decir, dejar de invertir. Una trampa en la que caen muchas startups, apremiadas por obtener beneficios cuanto antes.

El problema con dejar de invertir en crecer, es que dejas de crecer. Y si dejas de crecer cuando aun tienes una posición débil en el mercado, pronto volverás a perder dinero. Por eso es importante que evitar las prisas por llegar a break even. A no ser que te estés quedando sin financiación, claro.

Por otro lado, cuando una empresa pasa de perder dinero a ganarlo, cambia. De pronto, es una empresa rentable y ahora tiene algo que perder. Su ethos corporativo entonces pasa de ofensivo a defensivo, y se vuelve más conservadora y cautelosa. Pierde agresividad y gana gravedad. A partir de aquí, todos los movimientos serán revisados, medidos, estudiados, analizados y sopesados por todo el mundo. Y los riesgos que podrás asumir serán mucho más limitados.

Lo diré de otro modo: te conviene cruzar el umbral de la rentabilidad cuando hayas conseguido viento a favor y un camino claro y despejado por delante, porque a partir de ahí el timón se endurece.

5. Escala

Una vez que has cruzado la barrera de break even tienes que poner la directa y entrar en fase de escalado. Es el momento en el que necesitas adaptar masivamente tu estructura para asumir volúmenes de demanda que aumentan a ritmo acelerado.

Puede que no sepas exactamente cómo ni cuándo llegarás aquí, pero sí puedes prever cómo escalará tu negocio, y preparar las estructuras necesarias para abordar ese escalado cuando llegue el momento.

Si el mes que viene se triplicara la demanda, ¿qué problemas tendrías? Y sobre todo, ¿cuál sería la mejor manera de solucionarlos?

Debes identificar de antemano los puntos débiles en tu proceso de producción y distribución, y tener un plan de acción de cara a un eventual escalado de la demanda. Porque cuando llegue el momento, no tendrás tiempo de hacerlo. Y si pierdes la ola, es posible que no haya otra.

Por otro lado, también es importante prever en el modelo inicial las posibles vías de escalado de tu negocio. Así, cada paso, incluso los primeros, estarán alineados con estas posibilidades y te será más fácil tomar decisiones. Por ejemplo, si crees que en el futuro tu negocio podría escalar con un modelo de franquicias, deberías esforzarte por desarrollar una marca, unos procesos internos y una red de proveedores “franquiciables”. Si piensas deslocalizar la producción, deberías asegurarte, desde un principio, que tus proveedores clave pueden suministrarte en cualquier sitio.

Si tu negocio crece de espaldas a su propio modelo de escalado, cuando llegue el momento de escalar su tejidos se resquebrajarán y no soportarán el crecimiento. Planificar es crear empresas flexibles.

6. Construcción de barreras

Si consigues escalar, entonces empiezas a tener de verdad algo importante que perder. Tendrás más visibilidad y estarás más expuesto a los ataques. A estas alturas ya es probable que alguien quiera hacerse con tu mercado o tu negocio. Es hora de construir barreras para proteger tus activos.

Barreras de entrada para disuadir a posibles competidores, y barreras de salida para evitar la fuga de clientes.

Por un lado debes construir obstáculos que dificulten el camino a quienes aspiran a ocupar tu lugar en el mercado. Por ejemplo, copar canales y sectores próximos al tuyo o desarrollar una tecnología exclusiva. La innovación es una gran barrera de entrada. Una marca fuerte es otra. Los productos son más fáciles de imitar que el servicio, por lo que un servicio excepcional puede imponer una buena distancia a los que intentan hacerse con tus clientes. También puedes pensar en las barreras legales: patentes, propiedad intelectual, permisos, concesiones, contratos de exclusividad, etc.

Por otro lado, debes crear mecanismos de retención para tus clientes, que les mantengan a tu lado cuando las alternativas empiecen a multiplicarse. Ten en cuenta que no alcanza con tenerles satisfechos, la competencia también sabe satisfacer clientes. Esto es algo imprescindible, pero no es suficiente para retenerles. La mayoría de las empresas de software han construido, gracias a los formatos y compatibilidades de datos, barreras de salida tremendas asociadas a sus productos. Una mayor curva de aprendizaje podría significar también una barrera de salida más alta (siempre que la competencia suponga la misma curva de aprendizaje). Pero en la mayoría de los casos, la mejor barrera de salida es anticiparte a las necesidades de tus clientes: tú les conoces mejor que nadie y esa es la ventaja que debes explotar para retenerles.

En cualquier caso, existen infinidad de barreras posibles, y cada modelo de negocio admite algunas y hace imposible otras.

Pero sea cual sea tu modelo, necesitará protección cuando empiece a escalar. Por eso debes prever, cuando planifiques, cuál será tu sistema de defensa.

7. Diversificación

Si has conseguido escalar con éxito tu negocio y protegerlo de las amenazas externas, te encontrarás explotando un negocio rentable, con cierta seguridad y crecimiento orgánico a velocidad crucero. Tendrás liquidez, recursos y energía suficientes para explorar alternativas de diversificación.

Esto, además de abrir nuevas oportunidades, devolverá a la organización el hambre y el ethos ofensivo que necesita para no apoltronarse en su zona de confort y sobrevivir al futuro.

Algún día -es inevitable- la vaca que hoy te alimenta dejará de dar leche, y tendrás que sacrificarla o morir con ella. Diversificar pronto es la forma de evitar que esta vaca sea sacralizada y te arrastre por el precipicio.

No esperes a que tu negocio principal inicie su decadencia para diversificar, o acabarás aferrándote al primer trozo de madera que veas flotar. Aprovecha el momento de mayor tirón para utilizar los recursos que genera para impulsar los nuevos proyectos.

Empieza planteando nuevas hipótesis de valor. Y a partir de ahí, ya deberías saberte el camino ;)

El ciclo estratégico

Para terminar

Hasta aquí he definido las principales estaciones que deberías prever en tu diseño estratégico. Puede que haya más (acepto sugerencias), pero éstas son ineludibles. Planificar la estrategia de tu negocio es prever -hasta donde sea posible- cómo se enfrentará a cada una de estas fases, y diseñar un modelo de crecimiento alineado con esas hipótesis.

Por otro lado, comprender esto como un camino de fases debería ayudarte a priorizar lo que en cada momento importa. He visto a muchas empresas preocupadas por diversificar cuando aun ni siquiera habían escalado, ni contaban con barreras defensivas sólidas. Así como muchos caen en la trampa de diluir sus recursos y su foco en intentar escalar sobre hipótesis de valor que aun no han sido validadas.

Uno de los errores más habituales en las empresas nuevas es intentar saltarse fases, e ir directamente a la parte de la escala (todos queremos vender a China), o querer atravesarlas todas juntas. Pero eso, siento decirlo, no funciona: consume rápidamente los recursos limitados, dispersa el foco, inmoviliza y alarga los tiempos de decisión y ejecución, y por último frustra y desanima a todo el equipo.

Espero que esto te ayude a pensar en todo desde el principio, y preocuparte por cada cosa a su momento.

Si te ha resultado útil o interesante, espero que me lo hagas saber.


Fotografia por Martin Fisch bajo licencia Creative Commons.

Comentarios

6 comentarios

titonet

Voy a ser el primero en estrenar la sección de comentarios:
1. Muy buen post. Se echaba de menos más contenido de valor.
2. Muy bien el blog, me gusta.

Espero seguir disfrutando de tus pensamientos muchos tiempo!
:)

Mau Santambrosio

Un honor Fernando que seas el primero en comentar.
¡Gracias!
Espero verte seguido por aquí :)

jrosell

Es complicado proponer un mapa, cada “juego” es tan distinto. Para mi la reducción de salida de clientes es algo a estudiar pronto.

Mau Santambrosio

Sí, cada juego es muy distinto, pero yo me animaría a asegurar que todos han de pasar por estas fases a medida que evolucionan.

Yo también creo que las barreras de salida hay que estudiarlas pronto. De hecho creo que todo lo que está aquí hay que estudiarlo pronto y preverlo desde el inicio. Por eso lo pongo en esto, que considero un mapa a que diseñar antes de empezar. Esa es la gracia de la planificación.

Creo que igual no lo he explicado demasiado bien. No quiero decir que no tengas que pensar en ello hasta que empieces a escalar, ¡todo lo contrario! La intención de esto es visualizar el tablero y anticipar las decisiones, para evitar dar pasos en falso.

Desde el inicio hay que pensar en cómo va a retener los clientes tu modelo, así podrás construir un negocio alineado con esa idea. O cambiar el modelo si no eres capaz de visualizarlo. Porque sin retención, tu escalado no resistirá.

Lo que quiero mostrar ubicando las fases en el tiempo es más bien cuándo estallará el problema y cuando tendrás que solucionarlo. Pero la base de la planificación es pensar en ello desde el principio.

Solo que, muy probablemente, no podrás asegurar una solución muy eficaz hasta que tengas el problema delante.

¿Me he explicado mejor?

Gracias por comentar Jordi!

pepe

Enhorabuena por el blog… lo seguiré atentamente :)
Y estupendo post, si señor!

Mau Santambrosio

Gracias Pepe, estás en tu casa :)


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Mau Santambrosio

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Mi trabajo es acompañar a pequeñas y medias empresas con las estrategias de marketing que les permitirán transformarse y transformar su futuro.

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